A cadeia produtiva da saúde tem contabilizado crescimento de dois dígitos ao longo dos últimos tempos. A cadeia toda (do SUS aos planos de saúde, passando por hospitais e laboratórios) responde por pouco mais de 9% do PIB brasileiro, colocando o Brasil entre os maiores mercados do mundo (6.º) e entre os  maiores consumidores de medicamentos (7.º).

Pujante e desafiador, ele passa por grandes transformações e apresenta enormes oportunidades. Não à toa, a gigante holandesa Philips, fabricante de equipamentos médicos e eletrodomésticos, traçou uma nova estratégia para fazer negócios no Brasil na área de saúde. Ela já vem realizando exames médicos em pacientes da rede pública da Bahia e agora quer fechar novas parcerias público-privadas (PPP) para, por exemplo, administrar hospitais.

O que atrai a Philips é também o que explica a crescente consolidação do setor. De 2014 até o fim de 2016 foram contabilizadas mais de 150 transações. De um lado, há o envelhecimento da população, demandando novos programas, técnicas, procedimentos, medicamentos e até mesmo formação médica. Na contramão, a queda da taxa de natalidade pondo em xeque o antigo modelo das maternidades. A complexidade dos procedimentos cresce muito e o avanço no tratamento de doenças como o câncer demanda altos investimentos em equipamentos e tecnologia.

Além disso, a frágil situação financeira da União, estados e municípios afeta fortemente o sistema como um todo, particularmente os hospitais, públicos ou privados, que dependem de recursos do SUS. O desemprego provoca cancelamento de planos de saúde e o desembarque deste contingente no sistema público.

Há ainda outros fatores: a recusa dos planos de saúde em ofertar planos individuais; a alta dispersão do sistema hospitalar, com seis mil hospitais no Brasil. Sem falar na sobreposição de muitos agentes: as agências reguladoras do governo, como a Anvisa e a ANS, secretarias estaduais e municipais e o Ministério da Saúde, com suas estruturas regionais.

Esse cenário ganhou em 2015 um novo ingrediente: a queda da restrição ao capital estrangeiro para operar a saúde no Brasil.

Tudo leva à percepção de que uma gestão mais profissional é fator de sobrevivência em um setor marcado – principalmente entre hospitais e clínicas – por um grande contingente de empresas familiares, com forte presença de administradores que têm na medicina sua maior competência e vocação.

A busca pela eficiência, pela escala, com capitalização e adoção de pilares mais sólidos de gestão e governança é crucial. As empresas precisam segregar o patrimônio da gestão, separando as competências de gestão do exercício da medicina, contemplando uma estrutura organizacional alinhada à estratégia, à gestão de riscos, com sistemas mais robustos de informações gerenciais, auditoria e transparência, códigos de ética e conduta, métricas e indicadores de desempenho.

Um novo modelo mental tem que se estabelecer de forma a garantir a continuidade e a perenidade dos negócios e as escolas de governança são um bom caminho para se conhecer e replicar boas práticas já adotadas em outros setores, customizadas às necessidades específicas.

Dadas as características do modelo atual, a revisão do posicionamento estratégico é o primeiro e grande dever de casa. Contemplar o impacto das mega tendências pode trazer inegáveis contribuições ao redesenho estratégico, tático e operacional.

Muitos hospitais no Brasil são filantrópicos e usualmente mais afetados pela crise por terem como foco o atendimento pelo SUS, em que os custos operacionais estão longe de serem cobertos pelo sistema. Neles igualmente a gestão se apresenta fragilizada, cabendo uma urgente melhoria em seus processos de governança, a estruturação de conselhos, a presença de conselheiros independentes realmente independentes.

É preciso ter a bordo conselheiros com efetiva capacidade de contribuição na gestão, de agregação de valor ao negócio, que contribuam para a construção do futuro. Temos que trazer para o segmento práticas adotadas por empresas de referência, sem sobreposição de cargos, discriminando papéis, missão e responsabilidades entre Conselho e Diretoria Executiva.

Ao ser aprovada a abertura para o capital estrangeiro operar hospitais no Brasil, críticos apontaram que a saúde passaria ser tratada como produto. Entendo as preocupações, mas não há como ser diferente. Sem lucro não é possível acompanhar a evolução das coisas.

A medicina requer investimento em tecnologia, em ampliação de serviços e leitos, requer inovação, demanda capital de giro, demanda desenvolvimento de pessoas e processos. Investimentos em pesquisa no setor tendem literalmente a zero, estando aí uma grande oportunidade.

É isso, ou confirmar as previsões de que, mantida a sistemática atual, a saúde brasileira entra em colapso já em 2030. Não podemos permitir que isto aconteça!

*Gino Oyamada é sócio da 3G - Governança, Gestão e Gente e Conselheiro de empresas, entre elas o Hospital Erasto Gaertner.

 

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